0年3月以来，传出了多家盒马关店的信息，包括南京两家，广州、成都、青岛各一家盒马生鲜大店关闭。4城5店同时关闭，这在以往难以想象。毕竟，鲜生大店是盒马的金字招牌，是盒马营销的重要载体，如此关店，必然意味着些什么。

在以前，盒马在阿里的支持下疯狂发展。阿里有多重视盒马？可以从盒马在阿里组织中的位置来看。

年6月，盒马升级为独立事业群，盒马总裁老侯向张勇汇报。作为一个独立的事业群，河马获得了大量内部资源、人才、技术，承载了阿里希望成功打造一个重量级新零售标杆的愿望。

六个月后的年1月，阿里再调组织结构，BB事业群总裁戴珊在负责原业务的基础上，分管盒马事业群，全面负责打通盒马、村淘、智慧农业等业务，以共享的形式给盒马倾斜更多的资源。

但盒马的发展并不如意，近年来地位也随之越来越低。到了01年1月，阿里再次调整组织架构时，打通了淘宝的B系和C系业务，成立了“中国数字商业板块”。盒马如今只是国内板块的一小部分。

组织架构上的不断下调直接影响了阿里对盒马的投入，进一步造成了盒马此次的关店。

而这一切的核心原因便是盒马止不住的亏损，其标志性的生鲜大店只能在一线城市的核心商圈中生存，走到低线城市或选址略微差一点后，便生意惨淡。

为何盒马的生鲜大店只能开在一线城市的核心商圈？其实我们可以从三个连锁行业的痛点进行分析。

一

盒马鲜生从创立之初起定位便是“新零售”，对此阿里研究院曾明确定义新零售的本质就是“以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态”，用两个词概括， 是无限度，即无限度讨好顾客；第二是无边界，“内容”涵盖了商品、服务和体验以及销售的前中后。

具体表现在哪呢？

盒马内部认为菜场会更接近消费者。所以一开始，盒马的目标就是以量取胜，而量的提升则来自于性价比。主打鲜活水产、高品质、性价比的盒马鲜生不仅赚足了眼球，也成为行业的佼佼者，比如此前，一只99元的鲜活波士顿龙虾、1.99元一只的鲜活鲍鱼，曾是其最强爆款。

除了购物外，用餐区域更是盒马的特色，两元钱的冰淇淋、半价甜品更是火爆。消费者在享受服务的同时也提高了消费。

但是这样的大卖场并不会赚钱，短时间的低价只是为了建立口碑，发展到了一定阶段后，盒马必须进行扩张。但是因为生鲜是高度区域化的产品，是跟当地人的消费习惯密切相关的。如果直接复制之前门店模式的话，很难长久。盒马需要进行大量的尝试。

对于门店规模调整，盒马进行了一系列的尝试，包括盒马鲜生标准店、盒马X会员店、甚至还有靠近社区的盒马菜市等10种业态。如今保留下来的主要是有五种，盒马鲜生、盒马X会员、盒马mini、盒马邻里，以及最近崛起的盒马奥莱店。

这五种业态主要通过店面面积进行区分，鲜生店与X会员属于大店业态（动辄平乃至上万平），盒马mini是-平的中型店面，盒马邻里属于更小一些的社区门店，盒马奥莱建店面积在平以下。

上到大型商圈，下到社区邻里，盒马如今的布局目的便是看似全方位，但实际盒马如果想要盈利，需要以更小、更多的门店，触及更多的下沉流量。在控制店面租金的情况下，卖出更多的商品，赚取更多的利润。而要达成这一点，必须依靠强大供应链.

二

盒马究竟在供应链投入了多少？根据第三方数据统计，年底盒马鲜生门店数量不足30家，到年底盒马鲜生门店数量达到家。但直到01年底，盒马鲜生门店数量才突破家。在年至01年整整三年间，盒马新建门店门店数量明显放缓，但是投入实际并没有减少？事实上，为了保证生鲜的质量，盒马鲜生投入的钱大部分都用于供应链的制造。

来看看盒马鲜生的供应链网络：

3个产地冷链仓

6个销地鲜活暂养仓

41个销地常温和冷链仓

16个销地加工中心

多个直供直销基地

这些供应链设施的建设、运维投入都成为了盒马盈利压力的来源。

供应端：坚持直采模式。海外暂且不提，国内直采分为两种形式：

①原产地直采，这种模式主要用于水果，盒马会直接在生产基地做品控、采购，整批加工查中心。以此来保证产品质量，减少运输过程中的损耗。

②本地直采则主要用于如蔬菜、肉类这种对产地要求不高的商品，盒马会与本地企业合作，早上采摘下午送到门店售卖。

加工检查中心：商品的加工或储存。除常温、低温仓库外，盒马的加工检查中心具备商品质量检验、包装、标准化功能。此外，从国外购置的海鲜活物也会在加工检查中心中转或暂养；

门店：店仓一体化，兼具销售和仓储功能。盒马的门店又被称为店仓，其即是销售加餐饮的一体化互动式体验门店，同时也是线上销售的仓储和物流中心，人员和场地都可以重复使用，是盒马高坪效的秘诀之一。

物流：盒马对于门店3公里范围内承诺30分钟送货到家。这 3公里属于同城配送，成本更加高昂。

此外还建立了“新零供”关系，就是让盒马、供应商各司其职：盒马负责渠道建设、商品销售、用户体验，如果有商品滞销，盒马自行负责，供应商不再承担责任。供应商专注商品生产研发，提供 性价比的商品。

但其实这种模式实际在诞生于十几年前，是家乐福逐渐崛起时的核心之一。当时家乐福便将供货商商品一次性买断，再小幅加价，出售给消费者。此模式一箭双雕：其一，渠道商愿意合作。渠道商可以大批量供货，不用担心货品卖不出的损失，且账款有保障；其二，这种模式无异于是在帮助消费者压降进价，消费者获得实惠。

三

在连锁模式的发展上，盒马鲜生的发展也十分具有代表性。

起初盒马主要是以大店的形式扩张时，为了保证口碑，自然都是以直营模式为主。

之后盒马尝试过联营的模式。年5月8日，阿里巴巴网络技术与大润发中国订立合营企业协议，双方共同成立盒小马，主要从事专注于销售新鲜产品的规模食品零售业业务，由大润发负责供应链和门店运营管理。

盒小马主打社区生鲜，主要面向三四线城市，门店面积在-平方米之间，属于社区超市。但与普通社区生鲜超市不同的是，盒小马还带有盒马基因，超市内设有活鲜区域和用餐区域，可以看出还是希望通过一定的服务来吸引消费者。

但这种联营的模式三年后走向了失败，01年1月15日大润发中国以人民币万元购买了阿里巴巴网络技术持有的盒小马51%股权。

失败的很大一部分原因是联营还是直接由总部运营，难以融入本地市场。下沉市场及其看重性价比，居高不下的管理成本盒小马还是难以解决。

为了解决这个成本问题，盒马鲜生在不断尝试缩小门店面积，此次关店必然是出资这个原因。而在扩张模式上，盒马也逐渐开放了小店的加盟模式，希望以更低成本帮助盒马占领更多的市场。这种方式理论上是可行的，但能否成功，还需要盒马对下沉市场有更多的探索。未来盒马对于加盟门店、供应链的管理能力将会是巨大的考验。

盒马能够在一线城市打开市场是凭借大量投入打造出的促销互动和增值服务，但这种模式受限于租金、营销费用很难盈利。下沉市场是目前盒马盈利的关键，但如何真正打开下沉市场对于盒马而言还是一个巨大的难题。这个难题同样目前大火的各种新消费品牌将来必须面对的，新消费品牌距离成熟还有这太多的路要走。